Sau nhiều năm tăng trưởng nhanh, du lịch Việt Nam đang bước vào một giai đoạn mà các giới hạn của mô hình cũ ngày càng bộc lộ rõ. Tăng trưởng dựa chủ yếu vào số lượng khách, vào lợi thế điểm đến tự nhiên và vào năng lực vận chuyển do bên ngoài kiểm soát đã giúp ngành du lịch mở rộng quy mô, nhưng đồng thời cũng tạo ra những điểm nghẽn mang tính cấu trúc: chi tiêu bình quân thấp, mùa vụ cao, giá trị gia tăng nội địa mỏng và khả năng chống chịu kém trước các cú sốc quốc tế.
Khi tăng trưởng theo lượng không còn đủ
Giai đoạn 2015-2019 cho thấy Việt Nam hoàn toàn có khả năng thu hút khách quốc tế với tốc độ cao. Tuy nhiên, đại dịch và các biến động địa chính trị sau đó đã phơi bày một thực tế: mô hình tăng trưởng phụ thuộc mạnh vào bên ngoài rất dễ bị tổn thương. Khi đường bay bị cắt, charter bị dừng hoặc thị trường nguồn thay đổi, nhiều điểm đến gần như “đứng hình” chỉ sau một mùa.
Điều này đặt ra yêu cầu phải tái định nghĩa mục tiêu phát triển du lịch. Thay vì hỏi “Làm thế nào để có thêm khách”, câu hỏi trọng tâm trở thành “Làm thế nào để giữ được giá trị nhiều hơn từ mỗi khách và duy trì dòng khách ổn định hơn?”.
Du lịch như một chuỗi giá trị cần được tổ chức
Ở các nền du lịch phát triển, du lịch không được xem là tập hợp rời rạc của vận chuyển, lưu trú và dịch vụ, mà là một chuỗi giá trị được tổ chức chặt chẽ. Trong chuỗi đó, quyền kiểm soát nhịp độ – từ lịch bay, công suất phòng đến cấu trúc sản phẩm – quyết định phần lớn khả năng tạo giá trị và khả năng chống chịu của ngành.
Trong nhiều năm, du lịch Việt Nam thiếu những công cụ để điều phối chuỗi giá trị này một cách thống nhất, đặc biệt ở các thị trường nguồn xa. Hàng không thường nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp du lịch và điểm đến, khiến các kế hoạch phát triển dài hạn khó được hiện thực hóa.
CBAir như một biểu hiện của tư duy tích hợp
Crystal Bay Airlines (CBAir) phản ánh một cách tiếp cận khác: coi hàng không là một phần của hệ sinh thái du lịch, thay vì một lĩnh vực độc lập. Ở đây, năng lực vận chuyển không nhằm tối đa hóa doanh thu vé máy bay, mà nhằm phục vụ các mục tiêu rộng hơn như kéo dài thời gian lưu trú, ổn định mùa vụ và gia tăng chi tiêu tại điểm đến. Điểm đáng chú ý là mô hình này không được xây dựng từ lý thuyết, mà từ thực tiễn charter kéo dài nhiều năm tại các thị trường phức tạp như Nga và Trung Á. Khi quy mô đã đủ lớn, việc nâng cấp từ thuê chuyến rời rạc sang kiểm soát một phần năng lực vận chuyển trở thành bước đi mang tính hệ thống, chứ không phải tham vọng mở rộng ngẫu nhiên.
Ý nghĩa vượt ra ngoài một doanh nghiệp
Nếu nhìn ở tầm ngành, CBAir gợi mở một hướng đi cho du lịch Việt Nam trong giai đoạn tiếp theo. Khi cạnh tranh khu vực ngày càng gay gắt, Việt Nam khó có thể thắng bằng vé rẻ hay bằng số lượng chuyến bay. Lợi thế dài hạn chỉ có thể đến từ khả năng tổ chức dòng khách phù hợp với cấu trúc điểm đến và sản phẩm du lịch.
Những mô hình tích hợp như vậy cho phép:
– Giảm tính mùa vụ vốn là “căn bệnh mãn tính” của du lịch biển;
– Tạo điều kiện cho đầu tư dài hạn vào nghỉ dưỡng, wellness và trải nghiệm chất lượng cao;
– Ổn định việc làm và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực địa phương;
– Tăng khả năng chống chịu trước các biến động bên ngoài.
Một dấu hiệu của sự trưởng thành
Quan trọng hơn, sự xuất hiện của CBAir cho thấy du lịch Việt Nam đang dần bước sang giai đoạn trưởng thành hơn về tư duy. Thay vì chỉ khai thác lợi thế sẵn có, các doanh nghiệp bắt đầu đầu tư vào năng lực tổ chức và điều phối chuỗi giá trị – yếu tố quyết định để chuyển từ “điểm đến đang lên” thành “điểm đến bền vững”.
Từ góc nhìn đó, CBAir không phải là lời giải duy nhất, cũng không phải mô hình áp dụng cho mọi doanh nghiệp. Nhưng nó là một chỉ dấu cho thấy ngành du lịch Việt Nam đang thử nghiệm những cách tiếp cận mới, nhằm thoát khỏi giới hạn của mô hình tăng trưởng cũ.
Trong dài hạn, chính những thử nghiệm mang tính hệ thống như vậy sẽ quyết định liệu du lịch Việt Nam có thể bước sang một giai đoạn phát triển dựa vào chất lượng dịch vụ chuyên sâu và hiệu quả quản trị tầm vóc quốc tế hay không.
(Nguồn: Công ty Cổ phần Tập đoàn Du lịch Crystal Bay Airlines)
