CBAir không được thiết kế để tham gia vào “cuộc chơi” hàng không truyền thống tại Việt Nam. Thay vào đó, hãng này vận hành trên một mặt phẳng hoàn toàn khác, nơi hàng không không phải là sản phẩm cuối cùng, mà là một cấu phần trong chuỗi giá trị du lịch trọn gói.
Hai logic kinh doanh khác nhau
Đối với các hãng hàng không truyền thống và hàng không giá rẻ, vé máy bay là sản phẩm trung tâm. Toàn bộ mô hình xoay quanh việc tối ưu doanh thu theo từng ghế, từng chuyến bay và từng chặng. Hiệu quả kinh doanh phụ thuộc lớn vào hệ số sử dụng ghế, cơ cấu khách lẻ, khả năng trung chuyển, cũng như biến động chi phí nhiên liệu và tỷ giá.
Trong khi đó, CBAir được xây dựng theo logic của một “hãng hàng không du lịch” (Leisure Airline). Ở mô hình này, vé máy bay không phải là hàng hóa bán lẻ độc lập. Doanh thu chính không đến từ việc bán từng ghế, mà đến từ các gói du lịch trọn gói (All-Inclusive), nơi giá vé chỉ chiếm khoảng 25-35% tổng giá trị sản phẩm. Phần còn lại đến từ lưu trú, ẩm thực, dịch vụ giải trí, chăm sóc sức khỏe và các trải nghiệm tại điểm đến.
Sự khác biệt về logic kinh doanh này dẫn tới khác biệt căn bản về cách thiết kế mạng bay, quản trị rủi ro và mục tiêu tăng trưởng.
Vì sao CBAir không “đụng” các hãng bay
Các hãng hàng không đang hoạt động tại Việt Nam – dù theo mô hình truyền thống hay giá rẻ – đều phải giải bài toán tối ưu mạng bay rộng, phục vụ nhiều phân khúc khách khác nhau, từ khách nội địa, khách lẻ quốc tế đến trung chuyển. Trong bối cảnh đó, việc mở – đóng đường bay chịu ảnh hưởng lớn từ biến động thị trường ngắn hạn và áp lực cạnh tranh giá.
Ngược lại, CBAir không đặt mục tiêu bán vé đại trà, không chạy đua mở rộng mạng bay nội địa và cũng không phụ thuộc vào khách lẻ. Phần lớn năng lực vận chuyển của CBAir được thiết kế để phục vụ các chương trình du lịch theo mùa, với block ghế dành cho tour operator và đối tác phân phối. Mạng bay vì thế được xây dựng xoay quanh các điểm đến nghỉ dưỡng có khả năng hấp thụ lớn như Phú Quốc, Nha Trang – Cam Ranh hay Đà Nẵng, thay vì trải rộng trên nhiều trục thị trường.
Chính vì vậy, việc so sánh CBAir với các hãng bay tên tuổi về thị phần hay số lượng đường bay là không phù hợp, bởi họ đang theo đuổi những mục tiêu kinh doanh khác nhau.
Từ thuê chuyến đến kiểm soát năng lực vận chuyển
Một điểm quan trọng thường bị bỏ qua là: trước khi có CBAir, hệ sinh thái Crystal Bay đã nhiều năm sử dụng chính dịch vụ của các hãng hàng không hiện hữu. Crystal Bay Group từng khẳng định vị thế trong việc khai thác thị trường khách quốc tế thông qua việc thuê nguyên chuyến (charter) và thuê block ghế từ nhiều hãng hàng không trong nước lẫn quốc tế.
Điển hình trong năm 2025, tập đoàn đã liên tục tổ chức các chuyến bay đưa du khách từ Almaty và Astana (Kazakhstan) đến Phú Quốc, Đà Nẵng. Hiện nay, đơn vị này vẫn duy trì hợp tác chiến lược và ổn định với các đối tác hàng không như Scat Air, Centrum Air, Quanot Sarq… để khai thác hiệu quả dòng khách từ Nga, Trung Á và khối CIS về các thủ phủ du lịch lớn của Việt Nam như Nha Trang, Đà Nẵng và Phú Quốc.
Thực tiễn đó cho thấy mối quan hệ giữa CBAir và các hãng hàng không khác không phải là mối quan hệ “thay thế” đơn thuần, mà là sự chuyển dịch từ vai trò khách hàng charter quy mô lớn sang việc tự kiểm soát một phần năng lực vận chuyển khi quy mô đã đủ lớn. CBAir, vì thế, không phủ nhận vai trò của các hãng bay hiện hữu, mà xuất phát từ chính kinh nghiệm sử dụng dịch vụ của họ trong nhiều năm.
Ít áp lực “đốt giá”, nhiều dư địa ổn định
Một khác biệt quan trọng khác nằm ở mức độ nhạy cảm với mùa vụ. Đối với hàng không truyền thống và hàng không giá rẻ, mùa thấp điểm luôn là bài toán khó, buộc các hãng phải giảm giá sâu để kích cầu. Trong khi đó, với mô hình Leisure Airline, nhu cầu bay gắn chặt với các gói du lịch đã được bán trước, thời gian lưu trú dài và lịch trình được hoạch định theo mùa du lịch.
Nhờ cấu trúc này, CBAir có thể đạt mức ổn định cao hơn về hệ số sử dụng ghế và dòng tiền, đồng thời giảm đáng kể áp lực cạnh tranh giá trực tiếp trên thị trường vé lẻ. Đây không phải là lợi thế đến từ việc “tránh cạnh tranh”, mà từ việc tham gia một phân khúc khác với logic vận hành khác.
Hai “sân chơi”, một hệ sinh thái
Nhìn tổng thể, sự xuất hiện của CBAir không thu hẹp “sân chơi” của các hãng hàng không hiện hữu, mà phản ánh sự đa dạng hóa mô hình trong ngành hàng không Việt Nam. Nếu các hãng truyền thống và giá rẻ tiếp tục là trụ cột của vận tải hàng không, thì các hãng hàng không du lịch như CBAir đóng vai trò hỗ trợ cho chiến lược phát triển du lịch dài hạn, đặc biệt tại các điểm đến nghỉ dưỡng.
Từ góc nhìn đó, CBAir không cạnh tranh trực tiếp với các hãng hàng không hiện hữu, bởi không nhắm tới cùng nhóm khách, không bán cùng sản phẩm và không theo đuổi cùng thước đo thành công. Hai “sân chơi” khác nhau – và chính sự khác biệt này là chìa khóa để nhìn nhận đúng vị trí của CBAir trên bản đồ hàng không – du lịch Việt Nam.
(Nguồn: Công ty Cổ phần Tập đoàn Du lịch Crystal Bay Airlines)
